AICI

Associazione delle istituzioni di cultura italiane.

L’AICI è stata costituita nel 1992 da un gruppo di associazioni, fondazioni e istituti culturali di grande prestigio e consolidata attività. I suoi Soci, distribuiti sul territorio nazionale, svolgono attività di ricerca, conservazione e promozione nei più diversi ambiti della produzione culturale.

La missione istituzionale dell’AICI, svolta attraverso gli organi associativi, è quella di “tutelare e valorizzare la funzione delle Istituzioni di cultura, nelle quali la Costituzione della Repubblica riconosce una componente essenziale della comunità nazionale” (art. 2 dello Statuto).

Un fronte comune verso una public social responsability

Verso un nuovo modello di accountability delle organizzazioni culturali – Irene Sanesi, CNDCEC

Nelle prossime generazioni il vero analfabeta culturale sarà colui incapace di capire un bilancio? E quale bilancio?

La questione si fa seria non soltanto in riferimento al prodotto (culturale) quanto per intercettare comprendere e valutare il processo e le dinamiche decisionali presenti in organizzazioni complesse quali gli enti culturali. Agli aspetti teleologici, proprietari e organizzativi è mancato spesso un pensiero immanente del molteplice. Una cosa è certa: le istituzioni culturali non potranno sopravvivere perseguendo la sola logica della funzionalità.

In altre parole, e sempre di più queste istituzioni oggi sono strumenti di welfare e sarà cruciale la modalità con cui riusciranno a costruire un’economia di senso, identitaria e contestuale al loro territorio. In questo solco, aspetti quali il rendere conto con trasparenza e la sostenibilità divengono centrali.
Per troppo tempo si è guardato lo spazio culturale (musei, archivi, biblioteche, teatri, enti di ricerca) come luogo fisico (dotazioni e prestazioni in linea con gli Standard) e non come “sistema di relazioni” costituito da componenti fluide, comportamenti non sempre funzionali o convenzionali, meccanismi di scissione e ricomposizione, significati a volte contradditori che fotografano l’ente culturale come un organismo altro dalla “gated community” che i soli Standard tenderebbero a immobilizzare.

Nel frattempo, si sono affermate metodologie internazionali di reporting basate su sostenibilità e trasparenza che hanno trovato larga e diffusa applicazione tra le aziende profit, volte sempre di più a dare conto ai propri stakeholder delle loro performance valoriali (sociali, ambientali, culturali, ecc.) e non solo di remunerazione del capitale investito in termini di utile d’esercizio.

Questi due distinti percorsi si trovano oggi a condividere un’esperienza comune, provando, le istituzioni culturali, a fare propri alcuni principi del bilancio di sostenibilità e del bilancio sociale a partire dalla richiesta di scelte nuove e innovative, frutto di un diverso modo di pensare.
Si tratta dunque di sviluppare, con un approccio che potremmo definire di experience accountability, un pensiero dell’identità culturale, un pensiero della differenza (gli stessi Standard hanno poco senso se non riescono ad essere vissuti anche come confronto) in grado di introdurre un pensiero critico, una sorta di pensiero proprio dal punto di vista dell’altro.

La scoperta e la presa di coscienza del Sé culturale, anche attraverso l’uso di linee guida per un reporting qualitativo, divengono strumenti di auto-rappresentazione, stimoli per un continuo e costante perfezionamento, evidenze della plasticità del modello.
Non a caso Il tema dell’accountability, all’interno del progetto di riforma del terzo settore, ne rappresenta uno dei fulcri, non soltanto, perché essere accountable -avere cioè capacità di rendere conto con trasparenza- sopra certi volumi di proventi non sarà più una scelta meramente volontaristica, quanto perché davvero è un invito a rappresentare quelle dinamiche e quei processi che avvengono all’interno dell’impresa culturale.

Una prima riflessione da condividere è data dalla necessità di superare un approccio meramente fotografico al bilancio, come un po’ forse abbiamo fatto finora, per cogliere il sistema di relazioni sottese all’impresa culturale. Abbiamo guardato dentro gli spazi: prestazioni, professioni, assetti proprietari, management. La sfida diventa quella di un’analisi oltre quindi superare l’assunto dell’idea che per tanto tempo ci hanno propinato e non a caso, essendo anche uno degli obiettivi a cui tendere: l’impresa culturale-macchina efficiente. Vi è un bisogno di recuperare la dimensione valoriale, processuale e relazionale della rendicontazione poiché “essere devoted-to-objects anziché driven-by-purpose non renderà un ente culturale eccellente più di quanto un’ordinata contabilità possa rendere florida un’impresa”.

Prima di rendicontare torniamo a rileggere l’atto che ha costituito l’istituzione culturale e lo statuto che regolamenta gli obiettivi, la missione e le attività. Torniamo dunque al Sé culturale! Credo fortemente in questa affermazione e quindi anche nel recupero dell’identità delle nostre imprese culturali, che ho definito in numerosi dei miei lavori, il Sé culturale, declinato e declinabile rispetto anche alle attività che svolge la nostra istituzione culturale: museale, musicale, teatrale, ecc.. L’impresa culturale è qualcosa di complesso (da complexus: ciò che è intrecciato) intrecciato) che non può essere “zippato”, mentre ha necessità di essere raccontata, necessità che diviene un obbligo di redazione di un bilancio comprensivo della relazione di missione se le entrate saranno superiori a €220.000 (al di sotto il bilancio potrà essere sostituito da un rendiconto finanziario di cassa). Questo non significa che non si debba sentire lo stimolo di introdurre una contabilità economica, quindi un bilancio per competenza che sia composto da stato patrimoniale, conto economico, nota integrativa, relazione sulla gestione (o di missione). Non sottovalutiamo questo passaggio: è comprensibile che possa sembrare più facile fare il rendiconto di cassa e quindi adottare una contabilità finanziaria, ma per monitorare lo stato di salute della nostra impresa culturale, è necessario un bilancio per competenza economica corredato da un eventuale rendiconto finanziario. La Riforma prevede inoltre che un ente con entrate superiori a 1 milione di euro sarà chiamato a depositare presso il Registro unico nazionale e pubblicare sul proprio sito internet il bilancio sociale, comprensivo della valutazione dell’impatto sociale delle attività svolte.

In genere per cominciare è utile chiedersi quali possono essere le criticità che emergono nell’ente culturale ai fini del lavoro sul bilancio. Eccone alcune:

  • autoreferenzialità
  • asimmetria informativa
  • incertezza dei tempi e del processo decisionale
  • incertezza del contesto e delle risorse
  • motivazione delle persone
  • scarsità di tecnologie e comunicazione
  • necessità di responsabilità.

Vero è che ve ne potrebbero essere molte altre, così come molte di esse sono al contempo dei potenziali punti di forza. Nell’ottica sostenibile di “soddisfare i bisogni dell’attuale generazione senza compromettere la capacità di quelle future di soddisfare i propri bisogni”, lo sviluppo dell’ente culturale dipende anche dall’individuazione di linee guida che nel caso di specie (bilancio di sostenibilità) sono quelle del Global Reporting Initiative -GRI e/o la norma ISO 26000, considerando prioritari i principi del modello del valore, pensati, progettati e testati tailor made.
Il carnet da cui scegliere gli asset su cui impostare il lavoro è amplissimo e come tale comporta un lavoro di selezione. A seguire una proposta aperta; e gli auguri di buon lavoro.

  • Pertinenza: provate a scegliere le tematiche pertinenti, cioè quelle davvero attinenti all’istituzione culturale e agli interessi di tutti i suoi stakeholder di riferimento.
  • Autenticità: cercate di essere sempre trasparenti, chiari e documentati, tanto sui successi quanto sugli insuccessi; la compliance è un valore.
  • Inclusione: è importante individuare e selezionare i portatori di interesse nel focus-group sul bilancio di sostenibilità perché possano fin da subito concorrere alla sua redazione e condivisione.
  • Materialità: conta quello che è davvero rilevante e significativo non solo quello che in maniera autoreferenziale si pensa che lo sia.
  • Sistematicità: presentare il bilancio una volta l’anno è già qualcosa ma la vera sfida è realizzare un aggiornamento periodico e dinamico e la capacità di fornire una visione d’insieme.
  • Comunicazione: il bilancio di sostenibilità o annual report o qualunque cosa sia è anche un grande dispositivo di comunicazione e storytelling.
  • Concretezza: non solo fiumi di parole, ma numeri, dati, indicatori di perfomance.
  • Terzietà: prima o poi fate certificare il vostro bilancio di sostenibilità da un ente terzo.
  • Internazionalità: se ci riuscite mettete in piedi un lavoro di condivisione e benchmark con altre istituzioni museali di respiro internazionale.
  • Perfezione: non aspettate di pubblicare un bilancio perfetto, mettetevi in cammino

Irene Sanesi, CNDCEC, componente del gruppo di lavoro Economia e Cultura

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